Mientras los israelíes contemplan el destino de Teva Pharmaceuticals luego del anuncio de recortes masivos, la fecha del 26 de julio de 2015 podría ser el comienzo del final para el gigante de los medicamentos genéricos.
La adquisición de Actavis Generics, la división de genéricos del fabricante de medicamentos irlandés Allergan, es en última instancia la razón por la cual el valor de Teva se redujo en 200 mil millones de shekels (57 mil millones de dólares) en dos años y medio.
A principios de ese mes, Teva había publicado una presentación describiendo el lado positivo de la adquisición agresiva que estaba proponiendo el gigante a la compañía rival Mylan.
La compañía israelí pasó meses luchando para adquirir Mylan, comenzando con una oferta de adquisición a los accionistas de la compañía holandesa el 15 de abril. Ofreciendo una prima del 20% sobre el precio de las acciones de Mylan en ese momento. Los directores de Mylan lo rechazaron por unanimidad, pero Teva siguió luchando. El 26 de julio, Teva cambió repentinamente de táctica, aturdiendo al mercado con su adquisición de Actavis por 40.500 millones de dólares.
Teva había logrado su fenomenal éxito, convirtiéndose en el mayor actor de drogas genéricas del mundo, basado en un solo medicamento, Copaxone, un avance en el tratamiento de la esclerosis múltiple remitente / recurrente. El medicamento había sido creado por el Instituto Weizmann de Ciencias.
Factores externos, como el aumento de la competencia en el mercado de medicamentos genéricos, exacerbaron sus problemas, al igual que las cuestionables decisiones administrativas.
La pregunta es por qué una compañía entra en un acuerdo que lo destruirá sin dudas, comentó Avi Tiomkin, gerente de fondos de cobertura, al periódico The Marker. Es un problema de gestión de riesgos: “Se borraron sesenta mil millones de dólares en esa compañía, tres veces el presupuesto de defensa nacional de Israel. Intel compró Mobileye este año, pero incluso si tiene que cancelar los 15 mil millones de dólares que invirtió, la supervivencia de Intel no estaría en riesgo. Gilead Sciences compró Kite Pharma por 12 mil millones. Si lo cancela, la empresa recibirá un golpe, pero no desaparecerá. La caída de Teva no es profesional. No es que la compañía tuviera drogas problemáticas. Fue un fracaso administrativo, financiero, no tecnológico”.
La adquisición de Actavis, que probablemente sea el destructor de mayor valor en la historia de los negocios israelíes, fue impulsada por el entonces director general Erez Vigodman, quien creía que estaba convirtiendo la empresa en un gigante de los genéricos cuyas ganancias cubrirían la pérdida de exclusividad sobre Copaxone, por lo que los rivales genéricos del medicamento comenzaron a materializarse en 2015. Pero la intensificación de la competencia en el mercado de los genéricos, principalmente en los Estados Unidos, hizo que las ganancias de Teva se redujeran. La empresa puede verse incapacitada para pagar los enormes préstamos que necesitó para llevar a cabo la adquisición.
Velocidad asombrosa
Un aspecto sorprendente es la velocidad con la que se hizo el trato. Teva no dice cuántas reuniones del Consejo sostuvo con respecto a la adquisición, cuánto tiempo tomaron los exámenes de la diligencia antes de la adquisición, o qué preguntas hicieron los directores. Se estima que se celebraron una o dos reuniones en las tres semanas anteriores al acuerdo Aparte de Vigodman, la fuerza impulsora detrás del acuerdo era el jefe de la división de medicamentos genéricos de Teva en ese momento, Sigurdur (Siggi) Olafsson. También fue claro que el acuerdo fue respaldado por el presidente, Yitzhak Peterburg.
Lo que se sabe es que en su presentación a los inversores sobre Mylan tres semanas antes, Teva no mencionó a Actavis. La velocidad con la que Teva pasó de comprar una compañía por decenas de miles de millones a comprar otra, plantea preguntas sobre los controles que realizó antes de la adquisición de Actavis, que fue la mayor de una compañía israelí.
Dos fuentes involucradas en las decisiones en Teva afirman que la decisión no se tomó apresuradamente y que los controles se llevaron a cabo durante mucho tiempo por adelantado.
De hecho, la compra de Actavis había sido promocionada en Teva desde 2014. Sin embargo, al mirar el trabajo del directorio, lo único que podemos decir definitivamente es que tres semanas antes de comprar Actavis, Teva prefirió comprar Mylan. En el mundo de las fusiones y adquisiciones, comprar una empresa con 10.000 empleados en varios continentes puede tomar un año.
Pasó un año hasta que se consumó el acuerdo de Actavis, en agosto de 2016. Teva también compró otra empresa por medio billón de dólares. Los analistas y los medios en general aplaudieron. El año anterior, sin embargo, en noviembre de 2015, Avi Tiomkin se reunió con Peterburg, entonces presidente de Teva. La reunión había sido iniciada por un miembro de la junta de Teva que sabía que Tiomkin fruncía el ceño al ver a Teva hacer una gran adquisición. En esa reunión, Tiomkin analizó los riesgos financieros, así como el riesgo de que Hillary Clinton fuera elegida y presionó a la baja los precios de los medicamentos genéricos. Peterburg escuchó, pero nunca contactó a Tiomkin.
Sin embargo, Tiomkin fue citado en la prensa y se sorprendió de recibir una llamada telefónica de Erez Vigodman, quien le preguntó sin rodeos: “Tiomkin, ¿estás cortocircuitando a Teva?” (apostando en contra en el mercado). Tiomkin le contó cómo se sentía acerca de Teva. Vigodman dijo que eso fue muy interesante y que deberían encontrarse. Pero nunca lo hicieron.
¿Por qué la gestión de Teva siguió adelante? Tiomkin aconseja mirar el estado de ánimo en ese momento. “La gerencia sintió que la era de Copaxone había terminado y temía que Teva desapareciera. Puedo decir con crédito que a Vigodman lo contrataron para hacer algo grande que reemplazaría a Copaxone. En retrospectiva, es un hombre extraordinariamente talentoso a quien se le encomendó la misión imposible. Tiene habilidades retóricas fenomenales, un hombre brillante con una mente de primera clase. Puedo entender cómo la gente lo encuentra hipnótico”, expresó Tiomkin.
Otra figura clave en el acuerdo, además de Vigodman, fue Siggi Olafsson, que administró Teva Generics hasta diciembre de 2016. Llegó a Teva después de años de funciones de gestión en Allergan y fue responsable de la construcción de gran parte del negocio de genéricos de Allergan. Se esperaba que Olafsson integre Actavis en Teva. En el momento del trato, Olafsson parecía ser el hombre correcto en el lugar correcto. Pero en retrospectiva, parece que su opinión sobre Actavis fue parcial a su favor. El directorio de Teva y sus características inusuales desempeñaron un papel fundamental en la decisión de comprar Actavis.
Nepotismo e ineficiencia
En 2015, la edad promedio de un director de Teva era 68 y el período promedio en el que habían estado en el Consejo era de siete años. El legendario líder de Teva, Eli Hurvitz, construyó un mecanismo que permite a los miembros de la junta ser reemplazados gradualmente, durante años, con los miembros de la junta nominándose entre sí.
En los primeros días de Teva, los directores también eran miembros de las familias fundadoras de la compañía, según Ruth Cheshin. Como ex directora, dice que consiguió el trabajo no por sus habilidades, sino porque era miembro de la familia Solomon, que cofundó la empresa.
En cualquier caso, la junta no necesariamente les dio a los directores generales un tiempo fácil. Durante años se consideró que la compañía comía vivos a sus directores.
Antes de Vigodman era Jeremy Levin, que duró un año y medio; antes que él Shlomo Yanay, quien renunció después de pelear con la junta; antes de él estaba Israel Makov, que fue despedido por atacar a Hurvitz y luego al presidente.
El que destacó la responsabilidad de la junta directiva de Teva en los males de la compañía no era otro que el director de Mylan, quien a principios de 2015 publicó una carta, explicando detalladamente por qué Mylan no quería fusionarse con Teva.
Entre otras cosas, escribió: “Traer la cultura disfuncional de Teva podría trastornar el núcleo de nuestro negocio, provocar el éxodo de talentos clave (en la India y en otros lugares) y afectar de manera significativa y adversa los resultados de la fusión. Esta cultura en Teva es, creemos, un resultado directo de un consejo de administración que se niega a cambiar, carece de una experiencia farmacéutica global adecuada e interviene de manera consistente en las operaciones de la compañía. Esta es la misma junta que fue descrita como ´un manicomio´ por un inversor en un artículo de Bloomberg”.